Il valore del senso d’appartenenza ad un’azienda

Molti sono i modelli d’impresa che mi capita d’incontrare. Possono essere aziende agricole o zootecniche, industrie più o meno grandi, nazionali o multinazionali, familiari, manageriali o miste. Alcune sono realtà solide e redditizie, altre, pur operando nella stessa categoria di prodotti, attraversano periodi difficili, fino talvolta a scomparire.

Nel corso della mia vita lavorativa ho visto aziende nascere e altre morire, alcune crescere e altre contrarsi, e questo mi ha portato spesso a chiedermi cosa possa realmente fare la differenza. Una dinamica simile riguarda anche le professioni, perché chi lavora con una partita IVA è, a tutti gli effetti, un’impresa del terziario.

Sicuramente uno dei fattori che condizionano maggiormente la longevità di un’azienda è la capacità di adattarsi a un mondo che cambia: proporre nuovi prodotti e servizi, rinnovare costantemente la propria immagine e, quando possibile, anticipare i tempi. Questo richiede coraggio e caparbietà, la convinzione di avere avuto un’idea valida e la determinazione di sostenerla anche quando il buon senso suggerirebbe di lasciar perdere.

L’imprenditore, si sa, ama il rischio ed è spesso attraversato da una certa inquietudine che, unita ad ambizione e desiderio di guadagno, può trasformarsi in una miscela esplosiva e talvolta vincente. Non ho mai sentito imprenditori lamentarsi semplicemente per aver avuto troppo presto un’idea geniale e per non aver ottenuto subito il successo commerciale sperato.

Tuttavia, al di là di queste considerazioni, spesso intrise di una certa retorica imprenditoriale, non sono questi gli elementi che spiegano davvero il successo di un’azienda. Sono piuttosto dei prerequisiti. Il vero imprenditore di successo, piccolo o grande che sia, è certamente motivato dal fare profitto, perché il risultato economico rappresenta il principale metro con cui si misura il successo.

Ma il denaro da solo non basta per garantire durata, evoluzione e capacità di affermare nel tempo una propria visione di prodotto o di mercato. Non basta nemmeno che molti imprenditori provino una naturale soddisfazione nel vedere il proprio nome associato all’azienda o il curarne l’immagine, arrivando spesso ad abbellire le sedi e gli ambienti di lavoro senza lesinare negli investimenti. Tutto questo può essere importante, ma non rappresenta il vero fondamento della solidità di un’impresa.

Le aziende familiari o quelle con strutture miste manageriali si trovano spesso ad affrontare momenti delicati come il passaggio generazionale, una fase complessa che richiede grande attenzione e una pianificazione quasi maniacale. È un passaggio che può determinare il futuro dell’impresa e che, se gestito con superficialità, rischia di comprometterne l’equilibrio. Tuttavia, anche in queste situazioni il vero fattore determinante resta un altro, molto più concreto e spesso sottovalutato.

Il vero segreto dell’impresa di successo, che si tratti di un allevamento o di una fabbrica high-tech, è sotto gli occhi di tutti e ha un nome molto semplice: le risorse umane. È facile dirlo, molto meno realizzarlo. Circondarsi di collaboratori competenti, efficienti e dotati di un autentico senso di appartenenza all’azienda rappresenta una delle sfide più difficili per qualsiasi imprenditore. Non basta assumere personale qualificato: occorre creare le condizioni affinché queste persone si sentano realmente parte di un progetto e contribuiscano alla sua crescita.

Le grandi multinazionali, spesso ma non sempre, seguono logiche diverse. Mission e valori sono definiti con grande chiarezza e possono permettersi anche un elevato turnover di personale, perché considerano un valore la freschezza e l’entusiasmo di giovani ambiziosi, desiderosi di fare carriera. In queste realtà la competizione interna diventa talvolta uno strumento organizzativo: il marchio aziendale è forte e sostenuto da investimenti enormi in comunicazione e l’energia dell’organizzazione si alimenta anche dell’ambizione e della rapidità di crescita dei collaboratori. Tuttavia questo modello non va confuso con un vero senso di appartenenza.

Il senso di appartenenza è qualcosa di diverso e più profondo. È un atteggiamento che va coltivato dall’impresa attraverso attenzione, ascolto, gratificazioni umane ed economiche e soprattutto attraverso un forte senso di giustizia. Deve certamente trovare un terreno fertile nelle persone, ma è l’azienda che deve fare il primo passo e selezionare con attenzione chi merita davvero di farne parte. Non può esistere meritocrazia senza aver prima creato le condizioni per far germogliare il senso di appartenenza. Un’impresa che pensa di fare profitto pagando poco i collaboratori e considerandoli semplici esecutori di ordini e protocolli, difficilmente avrà una vita lunga. Un’azienda di successo non costruisce le proprie radici sull’ingiustizia o sul risentimento.

Nelle aziende familiari, come accade nelle famiglie, sono l’imprenditore e i manager più fidati a dare l’esempio. Questo esempio si manifesta nei comportamenti quotidiani: dall’orario di lavoro allo stile di vita, dal rispetto delle regole al modo di relazionarsi con i collaboratori. Credo sia esperienza comune avere un’opinione negativa delle aziende caratterizzate da un elevato turnover di personale. La fidelizzazione dei clienti, infatti, rappresenta una delle migliori assicurazioni per la longevità di un’impresa e spesso si basa più sui rapporti tra persone che sul semplice rapporto con il prodotto.

Quando si acquistano beni strumentali non sempre si ha la capacità di analizzare in dettaglio tutte le caratteristiche tecniche dell’investimento. Molto dipende dalla reputazione del fornitore e dalla preparazione percepita del personale tecnico-commerciale addetto alle vendite.

Se un’impresa mostra un continuo ricambio di collaboratori, questa situazione non trasmette affidabilità e difficilmente ispira fiducia. Dalla mia esperienza ho maturato la convinzione che la reputazione di un’azienda si basi in larga parte sulla qualità delle sue risorse umane e su un basso livello di turnover, che rappresenta spesso il segnale più evidente della solidità dei suoi valori.

Avere collaboratori che gestiscono l’azienda come se fosse la loro significa possedere un’impresa solida, affidabile e capace di generare fiducia, anche in chi decide di investirvi. Da quello che ho potuto imparare nel tempo, la stabilità delle risorse umane e la loro competenza, frutto di una corretta selezione e di investimenti continui nella formazione, contribuiscono in maniera determinante al successo di un’azienda e alla sua capacità di durare nel tempo.